Apple, Disney, Salesforce: ¿Por qué las mejores empresas del mundo no están innovando en el futuro del trabajo?

Este mes, el CEO de Disney, Bob Iger exigido que todos los empleados regresan a la oficina durante al menos cuatro días a la semana. “En un negocio creativo como el nuestro, nada puede reemplazar la capacidad de conectarse, observar y crear con compañeros que proviene de estar físicamente juntos, dijo Iger”.

El CEO de Apple, Tim Cook, ha expresado un Sentimiento similar . Cook exigió que los empleados vinieran a la oficina al menos tres días a la semana porque “la innovación no siempre es una actividad planificada. Se está tocando el uno al otro en el transcurso del día y avanzando una idea que acabas de tener. Y realmente necesitas estar juntos para hacer eso. ”

Marc Benioff, cofundador y co-CEO de sales , recientemente enviado un slack de toda la empresa Mensaje quejándose de la baja productividad de las contrataciones recientes realizadas durante la pandemia y preguntó “¿No estamos construyendo conocimiento tribal con nuevos empleados sin una cultura de oficina?”

Salesforce permite un alto grado de flexibilidad para los empleados: los equipos y sus líderes toman la decisión sobre qué tipo de arreglos de trabajo se adaptan mejor a sus necesidades. ¿Pero tal flexibilidad amenaza el desarrollo y la integración del personal junior recientemente contratado y dañan sus conexiones con el personal establecido y la cultura del equipo?

lazos débiles

La respuesta es más complicada. investigadores en el MIT descubrieron que el trabajo remoto debilita el “Lazos débiles” interfuncionales que forman la base para el intercambio de nuevas ideas que tienden a fomentar la innovación. Un estudio de Microsoft De manera similar, el trabajo remoto debilita la innovación desde que los trabajadores se comunican menos con aquellos fuera de sus propios equipos.

Sin embargo, McKinsey’s investigación señala conclusión diferente. Encontró que, durante los más de dos años de la pandemia, ha habido un número récord de nuevas patentes en 150 autoridades de presentación de patentes globales. Además, en 2021, Global Venture Capital se duplicó con creces desde 2020, aumentando el 111%.

McKinsey sugiere que se debe a que las empresas más innovadoras han desarrollado nuevas formas de conectar a los trabajadores remotos para construir y mantener los lazos intermedios intermedios necesarios para la innovación, ampliando así los grupos de mentes que podrían generar nuevas ideas. deloitte de manera similar Highlights Cómo adaptar el proceso de innovación a configuraciones remotas ofrece la clave para aumentar la innovación para equipos híbridos y remotos.

interacciones espontáneas

mi experiencia Al ayudar a 21 organizaciones a la transición al trabajo híbrido y remoto demuestra que la innovación es eminentemente factible. Requiere adoptando las mejores prácticas que aborden el debilitamiento de las conexiones interfuncionales y la falta de interacciones espontáneas que generan innovación. Desafortunadamente, compañías como Disney y Apple han adoptado una perspectiva tradicionalista sobre cómo innovar, lo que irónicamente dificulta la innovación.

Una excelente técnica para la innovación en equipos híbridos y remotos es reemplazar las conversaciones aleatorias de reproducción de la innovación al confiar en el software de colaboración como los equipos Slack o Microsoft. Todo lo que necesita hacer es configurar un canal específico en ese software para facilitar la creatividad, la espontaneidad y la colaboración detrás de la innovación fortuita e incentivar a los empleados a usar ese canal.

Por ejemplo, en una nueva empresa SaaS en la etapa tardía que utilizó equipos de Microsoft, cada pequeño equipo de seis a ocho personas estableció un canal específico del equipo para que los miembros compartan ideas innovadoras relevantes para el trabajo del equipo. Del mismo modo, las unidades de negocios más grandes establecieron canales para ideas aplicables a toda la unidad de negocios. Luego, cuando alguien tenía una idea, se les alentó a compartir esa idea en el canal pertinente.

Alentamos a todos a prestar atención a las notificaciones en ese canal. Al ver una nueva publicación, si encontraron la idea relevante, responderían con pensamientos adicionales basándose en la idea inicial. Las respuestas serían de bola de nieve, y las ideas suficientemente buenas conducirían al siguiente paso, a menudo una sesión de lluvia de ideas.

Este enfoque combina un formato virtual nativo con las motivaciones naturales de las personas para contribuir, colaborar y reclamar crédito por ello. El póster de idea inicial y los contribuyentes posteriores no están motivados simplemente por el objetivo de avanzar al equipo o la unidad de negocios, a pesar de que eso es, por supuesto, parte de su objetivo establecido. El póster inicial está motivado por la posibilidad de compartir una idea que podría reconocerse como suficientemente innovador, práctico y útil para implementar, con algunas revisiones.

Los contribuyentes, a su vez, están motivados por el deseo natural de dar consejos, especialmente consejos visibles y útiles para otros en su equipo, unidad de negocios o incluso toda la organización.

Optimistas v. Pesimistas

Esta dinámica también se ajusta bien a las diferentes personalidades de Optimistas y pesimistas . Encontrará que el primero generalmente será el que publique ideas iniciales. Su fortaleza es el pensamiento innovador y emprendedor, pero su defecto está siendo ciego a los posibles problemas en la idea. A su vez, los pesimistas servirán abrumadoramente para construir y mejorar la idea, señalando sus posibles defectos y ayudando a abordarlos.

Recuerde evitar subvaluar las contribuciones de los pesimistas. Es demasiado común prestar atención excesiva a las ideas iniciales y recompensar demasiado a los optimistas. (Yo digo esto como un optimista inveterado, que tiene 20 ideas antes del desayuno y piensa que todos son brillantes!)

A través de la combinación de experiencia personal y de investigación sobre el optimismo y el pesimismo, he aprendido la necesidad de dejar que los colegas pesimistas examinen y mejorar mis ideas. Mis clientes han encontrado una gran cantidad de beneficios para valorar altamente tales perspectivas de “defensor del diablo” también.

Es por eso que debe alabar y recompensar no solo a los generadores de ideas innovadoras, sino también a las dos o tres personas que más contribuyeron a mejorar y finalizar la idea. Y eso es lo que hizo la startup de etapa tardía antes mencionada. El equipo o los líderes de la unidad de negocios se aseguraron de que ambos reconocieran públicamente las contribuciones de los generadores de ideas iniciales y los mejoradores de la idea, y también les dieron una bonificación proporcional al valor de sus contribuciones. De hecho, varias de estas mismas ideas terminaron generando aplicaciones de patentes.

lazos cruzados y desafíos generacionales

Muchos líderes se unen a Benioff en expresar serias reservas sobre un modelo híbrido flexible, preocupando que el crecimiento profesional y la integración cultural del personal junior.

Por lo tanto, muchos líderes abogan por un regreso a la oficina como un medio para abordar tales preocupaciones y revitalizar lo que Benioff llamó la “cultura de la oficina”.

Le digo a tales líderes que sus preocupaciones son reales y deben abordarse, pero no hay razón para tirar al bebé con el agua del baño. La flexibilidad ayuda a mejorar productividad y Retención while Costos de corte . Es importante y viable encontrar un enfoque de ganar-ganar que conserve estos beneficios al tiempo que facilita el desarrollo del personal junior.

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De hecho, es probable que un regreso a tiempo completo a la oficina tenga un efecto negativo en el personal junior, no positivo.

Según el informe del instituto de investigación ADP , “Gente en el trabajo 2022: una visión global de la fuerza laboral”, Gen Zers es el grupo de edad más probable para decir que “si mi empleador insistió en que volviera a mi lugar de trabajo a tiempo completo, consideraría buscar otro trabajo”, al 71%. Por el contrario, solo el 56% de esos 45-54 dijeron que considerarían buscar otro trabajo.

En cambio, las soluciones en las que trabajo con los clientes implican un enfoque más específico personalizado para las necesidades del personal junior. Implica que el personal más nuevo ingrese a la oficina con más frecuencia, pero no simplemente al azar: no van a recoger la cultura y los hábitos de trabajo de una empresa por ósmosis, especialmente dado que el personal más experimentado no entrará como a menudo como personal junior.

Lo que se necesita es un programa deliberado, intencional y estructurado para facilitar su desarrollo e integración en la cultura de la empresa mientras se mantiene los acuerdos de trabajo híbridos flexibles.

Esta política es distinta del programa de incorporación de una empresa, pero debería conectarse a ella. El personal junior debe hacer la transición sin problemas del programa de incorporación en sus primeras semanas en el programa de desarrollo e integración durante los primeros años.

Un componente clave de un programa de desarrollo e integración híbrido implica capacitación en el trabajo. Se produce principalmente en forma de personal superior que responde de inmediato a las preguntas y preocupaciones planteadas por las contrataciones recientes: mostrarles cómo hacer las tareas asociadas con el papel, guiándolas a las mejores prácticas y reglas y normas no escritas, e introducirlos en importantes internas y internas y internas y interesados ​​externos. Dicha capacitación involucra al personal superior que observa el desempeño del personal junior y les proporciona de manera proactiva retroalimentación y sugerencias de mejoras.

Afortunadamente, la capacitación en el trabajo se puede realizar fácilmente en un grupo pequeño, con un miembro del personal superior ayudando a capacitar a seis a ocho empleados junior. Hace que los miembros del personal de alto nivel coorden los horarios con el personal junior para que vengan a la oficina los mismos días, y luego trabaje en el mismo espacio de oficina abierto.

Cada empleado trabajará en sus tareas individuales. Cuando una contratación reciente tiene una pregunta, la hacen, y el empleado experimentado responderá y explicará el contexto, de modo que todo el grupo obtenga el beneficio de la explicación, sin que el personal superior tenga que repetirlo para cada persona en una una- Configuración de entrenamiento en uno.

Este tipo de actividad impide la eficiencia de los empleados superiores, y debe considerarse en sus evaluaciones de desempeño como un servicio para la empresa. Ninguna persona debe estar sobrecargada de capacitación. Es útil que el personal junior obtenga capacitación en el trabajo de una variedad de miembros del personal superior en lugar de de un solo individuo. Las contrataciones recientes pueden obtener múltiples perspectivas y tácticas para lograr los resultados del trabajo, al tiempo que aprenden y se conectan con diferentes redes y partes interesadas dentro de una empresa.

La importancia de los mentores

Como parte del programa de desarrollo e integración, también es útil proporcionar formal Mentoría Para los empleados más nuevos. La mayor parte de la tutoría debería tener lugar en la oficina, ya que es más fácil tener conversaciones en las que las contrataciones recientes pueden ser vulnerables y admitir una falta de confianza cara a cara, en lugar de videoconferencia.

Por ejemplo, para ayudar a abordar el debilitamiento de los lazos interfuncionales en la misma compañía SaaS, al tiempo que mejora la integración del personal recientemente contratado, creamos un programa de tutoría híbrido y remoto.

El programa involucró a varios mentores para cada mentoreado. Uno vino del equipo del personal recientemente contratado. Ese mentor ayudó al aprendiz con la comprensión de la dinámica grupal, el aprendizaje en el trabajo y el crecimiento profesional.

Sin embargo, también incluimos dos mentores de otros equipos. Uno de ellos vino de la misma unidad de negocios que el personal junior, mientras que otro vino de una unidad de negocio separada. El papel de estos dos mentores implicaba que el nuevo empleado se integrara en la cultura de la compañía más amplia, facilitando la colaboración entre equipos y fortaleciendo los “lazos débiles” entre el personal de la compañía para ayudar a fomentar la colaboración.

Seis meses después de estas dos intervenciones, la compañía SaaS informó un notable impulso en la innovación en todos los ámbitos. Los canales dedicados a la innovación ayudaron a criar varios proyectos novedosos. Las relaciones mentor-mente dieron como resultado que los aprendices proporcionen una perspectiva fresca y creativa sobre el trabajo existente de la compañía, mientras que los mentores de fuera del equipo ayudaron a estimular conversaciones productivas dentro de los equipos que criaron una mayor innovación y colaboración.

Si una startup en etapa tardía con 400 empleados podría adoptar estas técnicas, también lo pueden Disney y Apple. Ciertamente, algunas tareas, como tutoría práctica, conversaciones de personal sensibles, discusiones colaborativas intensas, toma de decisiones clave y conversaciones estratégicas y divertidos eventos de construcción de equipos, es mejor que se haga en persona. Sin embargo, cuantas más tareas puedas hacer de forma remota, mejor.

Desafortunadamente, Disney y Apple han adoptado una perspectiva tradicionalista sobre cómo innovar, lo que irónicamente dificulta la innovación, ya que ya son perdiendo personas talentosas Debido a tales mandatos.

El futuro pertenece a las empresas que hacen el mejor uso de las personas más creativas en todo el mundo (aquellos que tienen opciones sobre dónde trabajar), al tiempo que minimizan su tiempo perdido en los viajes a la hora pico. Hacerlo requiere adoptar mejores prácticas para el trabajo híbrido y remoto , en lugar de estar atrapado en el pasado.

gleb tsipursky, Ph.D., es el CEO del futuro de la consultoría de trabajo expertos en evasión de desastres y autor de Más imprescindible comentario Publicado por Fortune :